1. De belangen van de fabriek zijn nauw verbonden met de belangen van de werknemers
Om kosten te besparen stellen sommige kleine en middelgrote meubelfabrieken het belang van de fabriek voorop. Behartigen van de belangen van werknemers is oppakken als je kunt, de werkomgeving is niet goed, het eten is niet goed en het leven is gemiddeld. Als het zo'n fabriek is, moeten de werknemers in een coping-achtige werkende staat zijn! In feite zijn de belangen van de werknemers de bron van de belangen van de fabriek. Als de belangen van de werknemers niet worden gegarandeerd, zullen de langetermijnbelangen van de fabriek geen fundamentele steun krijgen. De fabriek moet serieus nadenken over de voordelen van werknemers, een redelijk salarissysteem ontwerpen en een gehumaniseerd stimuleringsmechanisme is onmisbaar. Het behartigen van de belangen van medewerkers kan de samenhang van de fabriek sterk verbeteren. Op de lange termijn zal, door meer te investeren in het belang van de werknemers, de opgewekte positieve energie de fabriek uiteindelijk meerdere voordelen opleveren.
2. Bouwen aan de omgeving binnen en buiten de fabriek
Meubelfabrieken moeten twee omgevingen creëren: de interne omgeving van de fabriek en de externe omgeving van de fabriek. De interne wrijving van de fabriek moet zoveel mogelijk worden gevonden. Sommige werknemers van sommige bedrijven creëren niet alleen zelf geen waarde, maar maken ook overal problemen voor de waardecreërende werknemers. Uiteindelijk ontstaat er in de fabriek een omgeving van "wie werkt meer, wie sterft snel". Sfeer, capabele medewerkers kunnen daar niet blijven en laten een stelletje mensen achter die elkaar schuwen. Het lijkt grappig, maar deze situatie bestaat tot op zekere hoogte in veel meubelbedrijven! Het creëren van een soepele, harmonieuze interpersoonlijke werkrelatie en naadloze samenwerking tussen afdelingen is een magisch wapen voor ondernemingen om talenten te behouden. Veel mensen verlaten hun baan niet vanwege lonen, maar vanwege ongelukkig werk! De externe omgeving van de fabriek verwijst voornamelijk naar externe samenwerkingseenheden. Het vormen van een goede samenwerkingsrelatie met upstream- en downstream-eenheden zal helpen een goede reputatie in de industrie op te bouwen. Denk niet altijd dat andere leveranciers hier zijn om uw geld te verdienen, en dat ze hun winst moeten uitknijpen. Als ze niet kunnen leven, hoe kun je dan genieten van vervolgdiensten? In feite hangt de ontwikkeling van een onderneming ook af van de technische ondersteuning en diensten van haar partners.
3. Vorming en ontwikkeling van de kerncompetentie van de fabriek
Elke meubelfabriek heeft zijn eigen kenmerken en sterke punten. Hoe u een concurrentievoordeel kunt behalen in de huidige marktconcurrentie is een uitdaging die de markt stelt voor het fabrieksmanagement. Het is algemeen bekend dat kerncompetentie verwijst naar het ontwikkelen van sterke punten en het overwinnen van zwakke punten op basis van de oorspronkelijke expertise, maar dit is niet genoeg, omdat concurrenten dit gemakkelijk kunnen doen, en dit probleem moet vanuit een nieuw perspectief worden bekeken. Kerncompetentie is een combinatie van materiële en immateriële middelen. Het is een geïnstitutionaliseerd, onderling afhankelijk, innovatief en praktisch kennissysteem, dat een reeks ervaring en kennis bevat. Materiële hulpbronnen worden meestal uitgedrukt in de menselijke hulpbronnen, productieapparatuur, het productieproces en de werkomgeving van de meubelfabriek, en immateriële hulpbronnen worden uitgedrukt in de kwaliteit van personeel, bedrijfscultuur, fabriekssysteem, ervaringskennis, kennisbeheer en fabrieksreputatie.
4. de standaardisatie van fabrieksbeheer
Of een meubelfabriek gestandaardiseerd systeembeheer implementeert, is een van de voorwaarden om te meten of het management van een fabriek strijdkracht, duurzaamheid en efficiëntie heeft. U moet niet nog een reeks gepersonaliseerde werkwijzen implementeren alleen omdat u van werknemer verandert. Ongeacht de kenmerken van de fabriek, blijft het basisbeheer ongewijzigd en moet het door het systeem worden bepaald om een consensus onder iedereen te bereiken. Als dit niet gebeurt, zal het management van de fabriek op de lange termijn onstabiel zijn, in feite op een laag niveau blijven hangen, en het is moeilijk om een nieuw niveau te bereiken. Het manifesteert zich over het algemeen als een onvolmaakt fabriekssysteem, vaak moeilijk om taken op tijd af te ronden en problemen. Het is moeilijk om de reden te vinden, en ik push vaak commissies en roddels. Vermeldenswaard is dat standaardisatie niet alleen een document op papier is.
5. Fabrieksprestaties en evaluatie van werknemersprestaties
Als de prestaties van een meubelbedrijf niet effectief kunnen worden geëvalueerd, zal het moeilijk zijn om de belangrijkste problemen nauwkeurig te vinden en zal het moeilijk zijn om de focus van de volgende stap te vatten. Slechts enkele onvolledige gegevens en ervaringen of gevoelens zullen ervoor zorgen dat de fabriek zich langzaam ontwikkelt. , Leef hetzelfde leven als voorheen. Het perfecte evaluatiesysteem voor de prestaties van werknemers is voornamelijk bedoeld om de prestaties te bevestigen en de sterke punten naar voren te brengen, de bestaande tekortkomingen te helpen identificeren en corrigeren en een plan op te stellen om binnen een deadline te corrigeren. Het kan niet alleen talenten ontdekken, reservekrachten van ondernemingen cultiveren, maar ook het veelvoorkomende onredelijke fenomeen oplossen van "hoe het beter te doen dan te zeggen".
6. mensen kennen en welwillend
Elke meubelfabriek zou het concept moeten hebben van "verantwoordelijkheid is altijd groter dan macht". Veel mensen vragen in het begin: "Welke rechten heb ik? Wat kan ik krijgen?" Dan vragen ze: "Wat moet ik doen?" Zulke mensen zouden niet door de fabriek mogen worden aangesteld om managementverantwoordelijkheden te hebben. Integendeel, het heeft het concept "verantwoordelijkheid is altijd groter dan macht" en implementeert het in de werkhouding. Het neemt het initiatief om verantwoordelijkheid te nemen voor het werk en geeft om de ontwikkeling van de fabriek, hard werken, hard werken en solidair samenwerken. Voor dergelijke werknemers moet de fabriek de opleiding versterken, belast met belangrijke taken.
7. de wendbaarheid van de productie
In sommige fabrieken schuwen afdelingen en afdelingen (medewerkers en medewerkers) elkaars acties, schoppen tegen één ding als een bal, en werken ze uiteindelijk helemaal niet. Simpele dingen zijn extreem ingewikkeld om te hanteren, dus hoe zit het met productieflexibiliteit? Het is waar dat veel fabrieken in dit opzicht onbevredigend waren. Hier zijn veel redenen voor. De focus ligt op het verlagen van het managementniveau en het geven van voldoende managementverantwoordelijkheden aan de verantwoordelijke.
8. Kennismanagement en bedrijfscultuur
De bedrijfscultuur is lange tijd in het werk van het bedrijf geaccumuleerd en het is een consensusbenadering voor iedereen, wat een soort verbetering van het fabrieksmanagement is. Een goede bedrijfscultuur is de bron van de kerncompetentie van de fabriek. Het creëren van een interne omgeving in de fabriek die sneller kan leren dan anderen, het kweken van jonge werknemers om snel te groeien en het continu creëren van hoogwaardige reservekrachten voor de fabriek is de basisbenadering om het bedrijf voor altijd onoverwinnelijk te maken. Door medewerkers elke dag goed te laten eten en slapen betekent dat de fabriek haar medewerkers in gedachten heeft en tegelijkertijd zullen de medewerkers ook in hun hart aan de fabriek en de vooruitzichten van de fabriek denken. Dus waarom zou u zich geen zorgen maken dat de meubelbedrijven geen voordeel hebben? Waarom is er geen ontwikkeling? (Bron: Wisdom Manufacturing Co., Ltd.)3
